Proceso de fusión de Bancos Santander y ABN Amro

Santander Sucursal WTC

El Desafío:

En mayo de 2008, tras una asamblea extraordinaria del Banco Santander que aprobó la adquisición de la sucursal uruguaya del ABN, el Directorio del Banco ABN en Amsterdam autorizó la transferencia del patrimonio de su sucursal uruguaya al Banco Santander de Uruguay. A partir de aquella decisión, el desafío para Santander Uruguay era definir un modelo de negocios para el nuevo banco fusionado, en todas las áreas del mismo (de negocio, recursos humanos, operaciones y sistemas), que permita aprovechar las sinergias resultantes de la integración, y lo más importante, llevarlo del papel a la realidad.

El nuevo modelo de negocio debería contemplar la existencia de 40 sucursales físicas y una red de 250 cajeros automáticos aproximadamente, una plantilla de 830 funcionarios y más de 200.000 clientes, entre los dos bancos, en el marco de una operación financiera que ascendió a 235 millones de dólares. Algunas de las preguntas que comenzaban a necesitar de una respuesta para la Dirección de Santander eran las siguientes:

• ¿Cómo gestionar con éxito el proceso de integración sin que ello afecte el normal funcionamiento del negocio actual? ¿Y además, con un proceso de cambio de sistemas en marcha?
• ¿Cómo asegurar la cartera de clientes de ambos bancos? ¿Y a los mejores funcionarios?
• ¿Quiénes deberían participar y cómo organizar en el proceso de planificación del nuevo banco fusionado?
• ¿Cómo debemos manejar las comunicaciones internas y externas para no generar incertidumbres infundadas?
• ¿Cómo asegurarnos que el nuevo banco incorpore las mejores prácticas existentes en los dos bancos fusionados?
• ¿Cómo integrar culturas, procesos de trabajo y tecnologías para mostrar una imagen unificada de cara a los clientes, en solo seis meses?

La Solución Brindada:

A principios del mes de junio de 2008, se comenzó a trabajar con una oficina de gerenciamiento del proyecto de integración (PMO). La dirección de la oficina de gerenciamiento fue liderada por las máximas autoridades de los bancos fusionados (Banco Santander Uruguay y ABN Amro), CPA Ferrere y Accenture. Para organizar el proceso, se conformaron equipos de trabajo por área temática (Negocios; Distribución; Riesgos; Control de Gestión; RR.HH.; Legal; Sistemas; Finanzas y Comunicaciones) que funcionaron como brazos ejecutores de la PMO. Cada equipo de trabajo fue liderado por un consultor especialista en cada área temática, al cual se integraron los referentes del área de la alta gerencia de cada banco. La concepción que existía por detrás de esta forma de trabajo fue la de diseñar el nuevo modelo de negocios bajo un enfoque participativo e integrador y no de absorción (de un banco sobre otros).

El objetivo planteado para el grupo de trabajo conformado fue, en una primera fase, definir el modelo objetivo del banco fusionado y el plan de implementación del mismo en un plazo de 100 días. Las principales actividades desarrolladas por cada equipo de trabajo durante esos primeros 100 días fueron:

• El relevamiento de los modelos de negocios y operativos actuales de ambos banco.
• El análisis de gaps e identificación de oportunidades de aprovechamiento de sinergias.
• La definición del nuevo modelo de negocio y operativo del banco fusionado (modelo futuro).
• El diseño del plan de implementación del modelo objetivo definido.

Para fines de agosto de 2008 se contó con el Plan de Implementación del nuevo modelo de negocios del banco fusionado, desarrollando a su vez los planes de acción necesarios para su implementación y la sensibilización de las personas.

Durante el transcurso de esta primera fase de trabajo, se realizó la presentación del plan de negocios al Banco Central del Uruguay (BCU), quién le dio su visto bueno; y posteriormente comenzaron las gestiones ante el Poder Ejecutivo para la aprobación de la transmisión del patrimonio del banco ABN al Santander. Posteriormente, durante los meses de septiembre a noviembre, el foco estuvo puesto en lograr dos grandes objetivos: asegurar que se ejecuten todas las actividades necesarias para abrir las sucursales con una imagen de banco unificado; y realizar el seguimiento de todas las acciones que permitirían integrar procesos, tecnología, y personas. Durante esta segunda fase, también se puso especial énfasis en realizar una adecuada transferencia metodológica al personal del Banco Santander, que quedaría liderando el proceso de integración, para asegurar la independencia respecto del Equipo Consultor luego que el proyecto finalice. Finalmente, a partir del día 29 de diciembre de 2008, los bancos ABN Amro y Santander de Uruguay quedaron unificados bajo una única imagen, tras un proceso de planificación e implementación exitoso.

Testimonios:

“…Quiero trasmitirte la alegría por el momento y el orgullo por el excepcional proceso que hemos transitado. A través de esta carta te pido que hagas extensivo el agradecimiento a todas las personas del equipo de CPA que han trabajado con un profesionalismo ejemplar, comprometiéndose cada día como uno más de nosotros…”

Jorge Jourdan
Presidente Santander Uruguay